Több iparági trend formálja jelenleg az autópiacot: zajlik az elektrifikáció, jönnek a kínai gyártók, fejlődnek az értékesítési modellek, és dübörög a piaci konszolidáció. Az elektrifikáció kapcsán úgy tűnik, hogy az EU-s szabályozásban éppen egy fordulat játszódik le. Pontosan miről van szó?
Folyamatos lobbizást látunk, mivel a német, francia, és olasz gyártók képviselői azzal érvelnek: finomítani kellene a szabályozáson, hogy az ténylegesen szolgálja az EU iparvédelmét, de közben ne sértse az EU exportképességét.
Az elektrifikációs szabályozást sokan bírálják azzal, hogy nem technológiasemleges, miközben például a hidrogéntechnológia és a dízelmotorok fejlődése is jelentősen csökkentette a károsanyag-kibocsátást. Az európai autóipari lobbi továbbá azt is bírálja, hogy az elektrifikáció erőltetése a kínai, de akár az amerikai elektromosautó-gyártókat hozza helyzetbe, ameddig az ellátási láncokban ekkora stratégiai előnyük van - különösen Kínának.
E két érv mentén puhul fel a rendszer, és várható egy olyan kompromisszum, melynek egyik eredménye a robbanómotorok 2035-ös teljes betiltását lazító feltételek kialakítása. A másik pedig az elektrifikáción belüli megoldások listájának kibővítése több technológiai lehetőség sikere, például a hidrogén gazdaságosságának javulása esetén.
A szabályozásban potenciálisan bekövetkező változások hogyan érinthetik az AutoWallist?
Mi, mint autókereskedő és mobilitási szolgáltató semlegesek vagyunk, le tudnánk követni a mostani szabályozást is. Természetesen támogatjuk a környezetvédelmi ESG szempontokat, mi is vállalunk ilyeneket, és a szállító partnereink, a gyártók ilyen vállalásait elsődlegesnek, támogatandónak tekintjük.
Az ügyfeleink, vásárlóink igényeinek kiszolgálása szempontjából – és nekünk ez az elsődleges – biztos, hogy előnyösebb, ha az amúgy lassan változó autóvásárlási, tulajdonlási szokásokhoz igazodik a szabályozás ütemezése is. Azt látjuk, hogy a környezetvédelmi szabályozásban a 2035-ös határidő szerinti ütemezést nemcsak a gyártók ellenállása, hanem a tényleges piaci igények lassú változása miatt is nehéz végrehajtani. Jól látható az elektrifikáció erőltetésénél, hogy amikor sikerül az állami támogatást megtolni egy országban, az akár több számjegyű százalékra is felviszi az ilyen járművek részarányát az újautó-értékesítésben, de amint a támogatás elfogy vagy érdemben csökken, az értékesítés is visszaesik. Ez is mutatja, hogy az elektrifikáció egyelőre még nem épült be tartósan a vevői igényekbe. Az ügyfelek valós igényeinek kiszolgálása szempontjából örülünk annak, ha a változatosság és a rugalmasság beépül a szabályozásba is.
Jönnek a kínai gyártók, komoly versenyre készülhetünk, nemcsak technológiai fronton, hanem az árakban is. A BYD-n és a Teslán látszik, hogy egy ilyen árverseny jelentős mértékben össze tudja nyomni a marzsokat. Igaz ez ugyanúgy az autókereskedelmi szereplőkre, mint az AutoWallis?
A piac az piac, nem fognak tudni veszteségesen, vagy alacsony profittal működni a gyártók hosszú távon, de a kereskedelmi láncok sem. Az árakat nem lehet tartósan elnyomni dömpinggel, hacsak nincsenek állami támogatások vagy egyéb torzító hatások, amik visszakompenzálják ezeket a veszteségeket. Mi arra számítunk, hogy a piaci egyensúly azon a szinten marad, ahova most kezd nagyjából beállni. Ebben biztosan lesznek rövid távú hullámok, amikor például egy kínai márka komolyan gondolja a belépést, és az első egy, esetleg két évben erősebb marketingtámogatással tud alacsonyabban árazni; vagy amikor a Tesla szintet akar lépni az értékesített darabszámban. Ez átmenetileg okozhat margincsökkentő hatást, de tartósan senki nem tud és akar veszteségesen értékesíteni.
Azt gondolom, hogy az a túltermelési válság, ami a 2000-es éveket jellemezte, egy az egyben nem fog visszatérni. Természetesen a kínai export olyan szintű erőltetett menetelése, amit most látunk, átmenetileg Európában is problémát tud okozni.
Az állami támogatások kapcsán zajlik egy EU-s szubvenciós vizsgálat a kínai gyártókkal szemben. Tegyük fel, hogy egy, az AutoWallis által forgalmazott kínai márka még egy ideig nem hoz létre európai gyárat, és a mostani 10 százalékos importvámot 30 százalékra felemeli az EU a vizsgálat eredményként. Hogyan hatna ez az AutoWallisra?
Ez önmagában nem lenne hatással az AutoWallis működésére. A mai árazás mellett van még tartalék a kínai gyártóknál, valamekkora importvámot akár le is tudnak nyelni időlegesen. Tartósan ez már nem feltétlenül igaz, de hosszabb távon be tudnak lépni olyan kapacitások Európában, amikkel meg tudják kerülni ezt a problémát.
A szándék erőssége és a hosszú távú elkötelezettség fogja kínai oldalról meghatározni ezeket a lépéseket. Én azt várom, hogy a nagy szereplők felkészülve várják az EU-s intézkedéseket, és az EU is egyensúlyozni fog, hogy mennyire lépjen fel keményen, hiszen a kínai importtal szemben az európai exportérdekek pont ellentétes hatást fejtenek ki. A kérdésben a kínai szabályozóknak ugyanúgy egyensúlyoznia kell, mint az európaiaknak.
Rengeteg a kínai gyártó és márka, így lassan időszerűvé válik, hogy a kínai márkák között komoly lemorzsolódás és konszolidáció történjen – a győztesek viszont hosszú távú pozíciókat szerezhetnek. Milyen szempontokat vesznek figyelembe, hogy ebben a folyamatban ne a lemorzsolódó, hanem a győztes szereplőkkel állapodjanak meg?
12 elemből álló szempontrendszerünk van, amivel értékeljük nemcsak a kínai, hanem az európai partnereinket is. Ebben többek között olyan elemek vannak, mint a finanszírozási struktúra, az ellátási lánc kiépítettsége, az alkatrészellátás biztosítása, vagy a készletek közelsége. Számos ilyen szempont összessége dönti el, hogy melyik megállapodást tekintjük hosszú, illetve rövid távon is megfelelőnek. Emellett azt is figyeljük, hogy mely gyárak követnek hosszú távon is sikeres stratégiát. Folyamatosan monitorozzuk a piacot, hiszen jól láthatóan gyorsan tudnak változni a partnerek tervei, akár az ügynöki modell, akár a modellkínálat tekintetében - 1-2 év alatt jelentős változások mehetnek végbe.
A kínai politikai szereplők és már a gyártók is arról beszélnek, hogy a konszolidációnak meg kell történnie. Valószínűleg gyárakat fognak egyesíteni, némi kormányzati nyomásra. Ebből mi valójában semmit nem fogunk érezni, legfeljebb azt, hogy 18 márka helyett csak 12-t kell árulni, de ugyanazok az autók fognak érkezni.
Az AutoWallis korábbi és a frissen bemutatott stratégiájában is megjelenik az ügynöki modell, de jelezték, hogy ennek terjedése lelassult. Hogy látja, valóban ez a modell lesz a meghatározó, vagy a hagyományos értékesítéssel együtt egy hibrid rendszer fog kialakulni?
Hibrid rendszer lesz. A frissített, 2028-ig szóló növekedési stratégiánkban az ügynöki modell azért szerepel szempontként, mert ugyan a „hype” lecsendesedett, és már nem akar mindenki, minden márkában ügynöki modellt, de egy létrejött változásról van szó. Volt már ügynöki megállapodásunk, a BMW-nél például sikeres pilot projekteket látunk, és ezek kiterjesztését várjuk a jövőben. Mi hiszünk abban, hogy ezek a rendszerek jól megférnek egymás mellett hosszú távon.
Működési szempontból hogyan hat az ügynöki modell az AutoWallisra?
A mérlegszerkezetet és az árbevétel szerkezetét átalakítja, hiszen nem jelenik meg az árbevételben az autók ára, illetve nem is kell készleteket tartani, de maga a tevékenység ugyanaz marad. Az ingatlanok, a befektetett eszközök kihasználtsága javul, hiszen kisebb készlet mellett tudunk forgalmazni. Az ügynöki jutalék a jelenlegi várakozások alapján stabilabb eredménytermeléshez vezet, hiszen nem egy hullámzó árszint alapján kerül meghatározásra. Vagyis az ügynöki modell az árbevételt csökkenti, de az EBIDTA-ra nem hathat negatívan, így ebből a szempontból ez nem gond.
Kiemelt stratégiai célként jelölték meg a meghatározó piaci részesedések megszerzését a közép-és kelet-európai régió országaiban. Pontosan mit jelent a meghatározó piaci részesedés, és hol van ez már meg?
Meghatározónak tekintjük azt a piaci részesedést, ami egészséges verseny mellett tartós szerepvállalást és sikereket tesz lehetővé. Ez márkánként eltérő, 10-20 százalék közötti részesedés már sikernek tekinthető.
A magyar piacon több márkában is jelentős részesedéssel bírunk, a BMW-ben például 40 százalék körüli a piaci részesedésünk. Szlovéniában is már több márkában, például Land Roverben, lassan a Toyotában, és az Opelben is kezdünk meghatározó piaci részesedést elérni. Csehországban a BMW-vel szintén 10 százalék körüli részesedést tudunk megszerezni, ha lezárjuk a folyamatban lévő akvizíciónkat.
A konszolidációs lehetőségek között külön kiemelték Lengyelországot, mint a legnagyobb közép-kelet-európai piac. Milyen piaci lehetőségeket látnak Lengyelországban?
A lengyel piac nagyon izgalmas, és nagyon szeretnénk, ha ott is meghatározó szereplővé tudnánk válni, de egy rendkívül kompetitív és nagy piacról van szó, amelyre a belépés nagyon alapos előkészítést és megalapozott döntést igényel. Egy ilyen tranzakció akár indokolhatná, hogy további tőkebevonást kezdeményezzünk, mert lehet akkora stratégiai haszna, ami miatt megéri. De ez egy nagyobb ugrás lenne, mint bármelyik másik ország, a most publikált tervszámainkban ilyen nem szerepel, így további tőkebevonás sem. Ennél elérhetőbbnek és gyorsabban végrehajthatónak látszik az olyan régiós országokban való további terjeszkedés, mint Szlovénia, Horvátország, Csehország, Szlovákia és Románia. Az említett országokban folytatunk első körben aktív keresést és tárgyalásokat, de folyamatosan nyitott szemmel járunk Lengyelországban is.
Jól érzem, hogy a frissített stratégiában nagyobb hangsúlyt kap a kiskereskedelmi terjeszkedés, mint a nagykereskedelem?
Inkább azt mondanám, hogy az előző öt évben nagyon sikeres volt a nagykereskedelemi üzletágunk fejlődése, így ott kevésbé láttunk akkora lépéslehetőségeket, mint amekkorát a kiskereskedelemben még fejlődni szeretnénk. Az eddigi ütemet fenntartva utol fogjuk érni a nagykereskedelmet, megtartva az egyensúlyokat a diverzifikáció jegyében. Persze sok függ a piaci lehetőségektől, így ezek a tervek sincsenek kőbe vésve, inkább irányvonalakat jelölnek.
Mit jelent, hogy önállóan akarnak terjeszkedni a kiskereskedelmi üzletágban a stratégiai jelentőségű márkákkal és piacokon?
Bizonyos esetekben a nagykereskedelmi tevékenységek mellett kiépítenénk az adott márkában a kiskereskedelmi jelenlétet is, hogy egymást támogassa a két láb. Vannak azonban olyan márkák – például a meglévők közül a BMW vagy a Toyota –, ahol nem vagyunk nagykereskedők, és a nagykereskedelem nélkül is szeretnénk önállóan fejlődni.
Szlovéniában éveken át építették a kiskereskedelmi jelenlétüket, majd legutóbb a csehországi jelenlét erősítését jelentették be. A nagykereskedelmi hálózathoz hasonlóan kiterjedt kiskereskedelmi hálózat kiépítése a cél, vagy inkább az eddigihez hasonló fókuszált megközelítés?
A szlovéniai lehetőséget ki kellett használni, ott tovább is fejlesztettük a hálózatot, amit megvásároltunk. Egy nagyon jó lehetőséget viszonylag gyorsan, két év alatt le tudtunk bonyolítani. Most remélhetőleg ugyanez elindul Csehországban, és azon dolgozunk a többi országban is, hogy ténylegesen olyan tranzakciókkal lépjünk be - vagy egy lépcsőben, vagy már a következő lépést ismerve -, amivel meg tudjuk teremteni a stratégiai jelenlétünket.
Több mint duplázódó értékesített darabszámmal és duplázódó árbevétellel számolnak 2028-ra. Hogyan fogja ezt kiadni a tranzakciós hatás és az organikus növekedés?
Évente 2-3 tranzakcióval számolunk, emellett pedig az organikus növekedést az eddigihez hasonló módon kívánjuk érvényesíteni. Az elmúlt években még a növekvő portfólió mellett is tudtunk organikusan nőni, és ez a jövőben is így kell legyen.
Korábban többször beszéltek a marzsok normalizálódásáról az iparágban, de 2028-ra mégis a 2023-as 5,4 százalékos EBITDA-marzshoz képest magasabb, 6 százalékhoz közeli marzsot prognosztizálnak. Mi ennek az oka?
Ezt részben a saját hatékonyságunk növekedése magyarázza. Azt várjuk, hogy a piaci marzs valamennyire vissza fog esni, de nem drámaian. Nem számítunk arra, hogy a túltermelési válság újra harapófogóba szorítja a marzsokat, de mégis normalizálódás történik. Ehhez képest mi még tudunk hatékonyságban javítani a saját működésünkön, valamint az értékláncban tovább diverzifikálni. Különösen a szolgáltatások kihasználásával, a használtautó-értékesítéssel, valamint a mobilitási szolgáltatások magasabb EBITDA-termelő képességével fogjuk tudni túlkompenzálni és fejleszteni a piaci átlagot.
Tehát a hatékonysági intézkedéseknek, illetve tevékenységi eltolódásoknak az összetétel hatása indokolja a növekvő eredménytermelő képességet. Emellett számít az is, hogy a finanszírozási erőnk a csoport növekedésével javul, ami szintén versenyelőnyt jelenthet.
A stratégiában azzal számolnak, hogy a következő évek jelentős növekedése után 2026 után egy lassuló, érettebb növekedési szakasz jöhet osztalékfizetéssel. Mi indokolja ezt az ütemezést?
Ez egy rövid történelmi időszaknak látszik, hirtelen nyílt, nyílik meg sok lehetőség, mert átalakult a gyárak hozzáállása, a stratégiája a régióval és az értéklánccal kapcsolatban. A nemzeti importőri működéseket visszavonták, értékesítették, átadták, ez volt az egyik nagy változás. Emellett a kiskereskedelmi, jellemzően családi vállalkozások közötti generációváltás és egyéb hatások miatti konszolidáció is felgyorsult. Ezt láttuk Nyugat-Európában is, ahol 2018-19 után gyorsultak fel a tranzakciók, addig viszonylag alacsony aktivitás volt a hálózatokban. Ez az időszak azonban nem tart örökké, bár jelenleg egy intenzív fázisban vagyunk, meglátásunk szerint 2026 után egy kiegyensúlyozottabb növekedési szakasz jöhet.
Hogyan kell elképzelni ezt a lassuló időszakot, ha például az árbevételt vesszük alapul?
A korábbi 40 százalék feletti átlagos éves növekedés 15 százalék körüli lehet. Ez nem azt jelenti, hogy minden évben 15 lesz, de ezzel jelezzük a befektetők felé azt a stabilitást és a piaci átlagot meghaladó növekedési potenciált, ami benne van a következő öt évben átlagosan.
2027-től osztalékfizetést terveznek. Mekkora kifizetési arányt tartanának egészségesnek?
Valóban, a management 2027-től kiszámítható, hosszú távú osztalékfizetésre kíván javaslatot tenni, mivel az intenzív növekedési szakasz után a tőkejövedelem nemcsak a részvényértékben, hanem osztalékalapon is termelődik. A kívánt mértékkel kapcsolatban a befektetőktől sokféle szempontrendszert hallottunk a 20 százaléktól a 60 százalékos kifizetési arányig. Persze itt az is egy kérdés, hogy minek a hány százaléka. A menedzsment olyan javaslatot fog előterjeszteni, ami fenntartható, és a megtermelt készpénz akkora százalékát fizeti ki majd a befektetőknek, ami nem veszélyezteti a működést sem működőtőke, sem beruházások, sem tartalékképzés szempontjából. Amikor normalizálódik a növekedési ütem, a konszolidáció lecsillapodik, akkor ez egy érdemi, szemmel látható osztalékkifizetést tesz majd lehetővé. A tavalyi osztalékalapunk már 18 milliárd forint körül volt, az egy részvényre jutó eredményünk pedig 21 forint fölé emelkedett.
Szinte a teljes igazgatóságot megújította az AutoWallis, illetve a menedzsmentben is történtek pozícióváltozások. Mit várnak a változtatásoktól?
A cég óriásit növekedett az elmúlt öt évben, és a következő öt évben is óriási ugrásra készül. A menedzsmentben mindannyiunk feladatköre folyamatosan változik, a feladatok mennyisége növekszik. Nyilván senkinek nem lett több 24 óránál egy napban, ennek megfelelően kell fejlesztenünk a vezetői struktúrát is, valamint a vezetői felelősségek szétválasztását, hogy mindenki a megfelelő területre tudjon fókuszálni. Ennek az egyik fontos lépcsőfoka az volt, hogy a stratégiai irányítást az igazgatóság non-executive igazgatókkal kiegészítve végzi, az operatív menedzsment pedig a megnövekedett operatív feladatokra koncentrál, azon belül is egyre pontosabban és jobban elkülönítve azokat a funkciókat, amiket egy ember el tud látni. A következő években is folyamatosan fejlődni fog a menedzsmentstruktúra. Az AutoWallis csoport mára elérte azt a nagyságrendet és komplexitást, amihez egy regionális, multinacionális vállalat működtetési szervezettségét kell kiépítenünk.
Címlapkép forrása: Portfolio
